建筑企业利润率竟只有3%，未来10年要想活下去，必须解决这3个问题！

今天的话题是数据驱动企业数字化变革,“数字化”的热度在近几年不断攀升。对这一趋势的分析认为，项企一体是本阶段施工企业进行数字化进程的关键动作，并且大部分企业可能都进入到这个阶段了。

在与施工企业大量交流过程中，经常被问到以下三个问题，第一、数字化的本质是什么？第二、数字化转型究竟在转什么？第三、数字化转型的挑战有哪些，应对方案又有哪些？ 

今天，我将就这3个话题与大家进行分享和学习。

数字化的本质是什么？

1、提高行业利润水平，是企业转型升级的动力

这几年我们在与施工企业负责人交流的时候，人们普遍认为信息化或者数字化早在几年前就有所开展，但重要程度不高。近几年则完全不同，不做是真的不行。

一方面是房地产企业的黄金时代已经过去，另一方面是房地产企业的利润率在下降，施工企业的利润率也在下降。

以近三年走向来看，这一趋势呈持续态势。我们统计到的企业利润率大约在3%左右，而且还在一路走低。其中一些中字头企业，利润率往往滞后在1%~2%之间，可以说这是一个非常低的数字。

还有一方面是建筑行业工人数量在近几年持续减少。在建筑行业，近年来增量慢慢减少，同时劳动工人数量也在减少，人工成本却不断增长。

回头来看十年前我们的统计数据，劳动工人占建筑业成本只有百分之十几，而今年这一成本已经占到了30%到35%之间了。

假如以日本为鉴，劳动力成本能占到了50%甚至是60%至多。利润不断减少而成本不断增加，这就是我们所在的行业现在和今后要面临的问题。

2、麦肯锡的数字报告给出的未来建筑业新常态，如何重塑世界上最大的生态系统。

我们引用了今年六月来自麦肯锡的调查报告（《The next normal in construction: How disruption is reshaping the world’s largest ecosystem》（译:建设的下一个常态：中断当下是如何重塑世界上最大生态系统的））。

当我们跳出建筑行业站在全行业视角来看，建筑行业的“数字化”排名倒数第二，仅比农业稍好一点。而这一排名也岌岌可危，比如阿里巴巴集团就正在围绕农业展开数字化进程工作，我感觉是不是未来农业的数字化会发展的比建筑业更好一点呢？

此外，拿丰田汽车来说，十几二十年前，丰田围绕它的供应链展开了非常严密的生产计划，要求其上下游供应商按照丰田的时间管理标准完成相应货品的供应工作。

反观我们建筑行业若照搬丰田的方法是非常有难度的，首先建筑行业是以项目展开相关工作的，这与工业生产有本质不同，工业可以针对工业产品持续进行优化，而优化后的生产方式或产品的效益是长期的。而建筑行业每个项目都不尽相同，无法完全实现一劳永逸。

此外，建筑行业的供应链是以一种高度碎片化的状态存在的，从业主到设计方到施工方再到分包商，上下游可谓是完全碎片状的，很难形成统一的供应。

与此同时，我们的合同与招投标方面还存在大量的博弈，其结果就造成了今日建筑业劳动生产率年增长仅有1%，而其它行业是2.8%的局面，基本是建筑行业的三倍。

图一 麦肯锡调查报告摘录

麦肯锡针对全球领先的的建筑企业进行调研后认为，未来建筑生态系统会有更深更全面的标准化，这也是广联达一直在思考并与我们的客户探讨的话题。未来10年，建筑行业究竟是一种基于当前方向上的延续性发展，还是会面临重大的变革。

麦肯锡的调研给出了这样一个结论，未来在建筑行业内将有九个产业动力可能发生，并可能在未来五年对行业产生大规模影响。

其中九个产业动力分别是：产品化的方法、专业化、价值链控制和工业级供应链整合、一体化、以客户为中心、在技术和设施上投资、在人力资源上投资、国际化和可持续性。

以上都可能给行业带来巨大变革，建筑物产品和管理过程数字化可能对未来产生深远影响。

在这里我来分享一些来自互联网+的启发。拿滴滴来说，创造它的前提是要有在线地图和标准计费，该数字化进程给行业带来的是巨大的变化。

此外，如电商、新零售等零售领域完成数字化之后，也带来了行业的冲击。

回归到建筑行业来讲，今天我们已经拥有了像BIM这样的技术，已经可以实现建筑物的数字化了，也可以将人机料等生产要素实现完整的数字化了，同时我们的管理过程也完全可以数字化了，统统这些都被数字化之后，会不会催生出像滴滴打车一样，出现一个滴滴打工。会不会萌生出建造的新平台，就是我们提到的新进入者，会不会有一些新的业态诞生并带来颠覆性的结果呢？

我们认为十年之内，这将会是一个大概率事件，只是不确定这个形态将会以什么样的方式来演变。

对广联达而言，在这一点上我们的判断和麦肯锡是一致的，我们认为未来十年是建筑行业面临巨变的十年。

3、信息化和数字化究竟有哪些区别

我们认为信息化是面向过去的，企业的管理形成标准化之后，我们把这个标准流程固化到信息系统里面。本质来讲信息化是面向过去的，帮助我们得到更高效率的运营方式。

数字化则不同，数字化是将我们要盖楼的过程数字化。此外就是把我们内部的人员和能力数字化。在完成上述两项数字化之后，我们的楼也许就成为可以被定制的产品了，我们可以动态的调配各方资源和能力来实现多样化需求，所以说数字化的方式本质上来讲是面向未来的。

同时，数字化也是一种资源的更高效配置。对于信息化和数字化我们的理解是，信息化是面向过去的流程优化，而数字化是面向未来帮助我们提升决策能力的方法。

4、 “数据+算法”决策提升资源配置效率

关于数字化，还记得几年前那场特别有冲击力的对决么——人机大战国际象棋。今天的人肯定下不过机器了。

在国际象棋之后我们认为围棋是人类的最后一块阵地，因为围棋是极其复杂的，然而现在人类也无法战胜计算机了。本质来讲，数字化最擅长的就是决策。

基于数据形成算法，用算法帮助我们决策。事实上，每一位管理者都是一位决策者，都要做出大量的决策。

比如在工地上，是将作业面分配给A还是B？我们是要选择供应商C还是D？人类在做出决策过程中包含了感性部分，而数字化则不同，它最擅长的就帮助我们来做决策。

做决策大概分为两个方向，其一，用数据的标准化来驱动机器，做一个数字化工具。

比如一些钢筋的弯折机，比如用机器人来做砌体，本质上是用数字来驱动，用机器帮我们干活。这是第一个革命，我们称其为数据驱动的工具革命。

其二，就是数据驱动的决策革命。在企业中从一线操作人员到管理者，每天都要做出大量的决策，因为决策影响效益，进而影响企业利润。流程的优化不能带来太多价值提升，它是我们管理标准化的基础工作。

真正影响企业效益的恰恰是我们大量的决策，项目上每一个决策都十分重要，比如材料买对了么？供应商选对了么？此刻是不是需要赶工？是多派人手赶工好还是拉长进度效益好？种种点滴的决策无时无刻地影响着企业的效益。

数字化转型是在转什么？

1、数字化转型的三个维度

如果使用数据来完成工具革命和决策革命，落实到建筑行业内，广联达认为数字化转型可能主要来自这三个方面。

第一个方面——生产维度

以前建筑行业的项目建造是围绕从二维设计到现场施工这一过程。未来将围绕数字化，这一过程会变成一种精细管理过程，就像工业生产一样。我们使用BIM做三维设计，从技术方案到要素数据化。在施工阶段，我们利用数字化的结果将它实现。

简单来讲，就像造飞机汽车一样来建造房子，是有可能实现的。我们判断这是一个大概率事件，随着劳动力成本越来越高，机器化生产变得越来越普及，这个必然会迎来拐点，触碰拐点之后，我们的建造方式将发生巨大改变。

第二个方面——管理维度。

一些施工企业发现用在用广联达相关产品比较深入之后，人员、进度、质量、安全通过数字化的方式可以被管理的非常好，可以跟踪监察到施工人员每天监测了哪个部位，检测了多少环节，发生了哪些问题等等，此外基于管理数字化，项目对个人的工作更加了解，可以识别哪些问题经常发生。

企业对项目的进度、质量、安全和相关绩效也更加理解。在这样的前提下，企业管理项目是不是也会发生变化？今天企业管项目，基本上还是在策划阶段，靠项目经理管理结果。如果我们的数据特别透明之后，企业是否有可能更深入的介入到项目的管理过程中去。

另外，如果我们每个人的工作都实现数字化后，企业该如何去评估每个人的绩效工作？是不是会发生很大变化？完全的数字化实现后，每个人都有个标签，标定此人是类属于哪一方面的专家。

如果这样，我们每个人是不是都可以是动态的，去调到某一个项目中，用最大的能力工作，每个人的竞争力是否会因此发生变化。以上所述都是基于完全的客观数据，而非仅靠个人简介。

第三个方面——生态维度。

通过前两个维度，我们将建筑物数字化了，建造过程数字化了，同时我们将内部企业管理数字化了，将人和工作也数字化了。

完全的数字化会产生一个极大的效益，帮助企业快速发现需要被优化的环节。我们还是拿丰田汽车例子来看，丰田把它的内部生产、质量标准和内部管理完成数字化之后，它就可以开始对上下游企业提出标准，要求上下游企业按照丰田的标准完成产品供应，成为供应链的主导。

从利润角度出发不难发现施工企业处于微笑曲线的底端，假如我们使用数字化方式来重构整个价值链的话，也许我们可以扭转局面，使曲线转化成穹顶曲线。

建造过程本质来讲是创造价值最大化的过程，如果我们把这个能力沉淀下来的话，也许我们就可以拿到利润的最大部分。

图二：数字转型的三个维度

2、企业数字化发展的阶段

(1) 2000年~2010年的第一个十年阶段。在2000左右正是3G的一个发展时期，能够实现桌面互联网，那时候主要做的是企业信息化，解决的是企业管理流程标准化动作。在第一个十年里，我们遗留了一个问题，即大数据没有被准确收回的问题。

企业收回的数据都不准确也不是及时的数据，我们在帮助做管理的时候就面临了很多障碍，大部分企业也殇折于此。

(2) 2010年~2020年的第二个十年阶段。我们探索了更多新技术，但以今天的视角来看，其实我们解决的都是项目建造的数字化问题。在过去的这十年里，BIM其实解决了建筑物的数字化问题。广联达的智慧工地解决的是现场人机料的信息采集问题，我们的移动端某种程度来讲，解决的是我们一线的八大原的数字化问题。

通过以上三种技术，我们实现了项目的数字化工作。以前我们认为我们在做BIM技术和智慧工地，认为我们在做物联网技术，其实现在来看，过去十年我们完成的是项目建造的数字化，而这一阶段恰好跟4G跟移动互联网的发展相契合。

(3) 2020年~2030年的第三个十年阶段。在未来的十年，我们的工作流程可能会发生变化。通过BIM的三维方式来工作，从设计到深化到确认再到指导施工，我们判断未来五年行业可能会处于这样一个阶段。

过去十年间项目建造的数字化，其实还是传统的建造方式，只不过每个部门的工作都变成了数据被提交上来，但是流程没有发生特别本质的变化。未来可能需要五年，将项目流程进行转化。

假如大家能够成功实现转型，在这个行业里我们就将拥有大量的工程项目数据，也许五年之后，2025到2030的时候，我们可以开始谈智能化的问题。

也许将来的很多决策，是由一个数字化的项目经理来完成的，他有大量的数据、供应商信息、基础方案，哪个供应商价格好供应及时他都有，也许那个时候会有一个虚拟的辅助的项目经理，帮助你做每天的决策，今天还不行，虽然感觉拥有了AI技术，但是数据和历史积累的底子还过于单薄。

数字化主要的挑战和应对方案

1、“数据孤岛”是数字化的主要挑战

目前数字化最大的挑战是”数据孤岛”问题，前阶段我们走访了一个比较大型的施工企业，拥有超过二十个数字化的系统，存在大量数字重复录入问题，我认为面对如此多的系统，既无法得到真正有效帮助也无法帮助到决策。

过去二十年，我们不断重复建造了很多系统，集团、公司、项目部都使用着不同的系统。

究其原因，是在发展过程中有时候看这个供应商这一方面做的很好，我们采购它，另外一个供应商另外一方面也不错，因此采购了大量的系统，从而形成我们所谓的“数据孤岛”问题，数据孤岛问题对某些企业可能稍微缓和一些，但对于大部分企业着实头疼不已。

2、横纵并举，数据驱动业务升级

欲解决“数据孤岛”问题我们提出了纵向互通，打破组织边界，使项目、公司、集团数据一体化的方案。只有纵向打通了，公司管理的项目数据才能是一体的。另外我们提出横向互融，实现让各业务线如技术、商务、生产等数据融合的目的。通过这种打通来实现技术的升级，由单一系统融合成一个完整的统一系统，是组织的一次升级，也是业务的一次升级。

3、项企一体化，T型系统建设

广联达认为，在未来五年我们主要面对的问题就是项企一体化的问题。

第一，流程式企业管理系统。过去十年我们建立了一个流程式的企业管理系统，其中包括市场管理系统，经营管理系统，财务管理系统，工程管理平台，审计监管系统，集采管理系统，人力资源管理系统，这些系统之间要相互打通，实现流程式管理。

第二，数据式项目管理系统。比如我们的BIM系统，包括现场的进度、质量、安全管理系统等等，完成这些要素的数字化进程，实现数字式管理，完成数据的采集。

当下阶段，我们面临的挑战就是这样的两个系统能不能融合一体形成一个T型系统的问题。当企业在做流程管理的过程中，当我们审批分包单的时候，我们可以查看到项目上干了多少工程量，是否有质量安全问题，进度有没有被拖延等等。这样就可以为企业带来直接效益，也就是我们认为T型系统建设的重要性。

图三 项企一体化-T型系统建设

4、数字化建设的思路

建立统一的数字化系统面临诸多的问题。

复杂。首先就是建筑业比制造业的系统还要复杂，每个工程都不一样，且涵盖到企业项目和岗位多个层级，同时也涉及到技术、进度、成本、质量、安全、劳务、物料等，种种情况使其成为一个非常复杂的系统。

个性。每个企业的管理重心都不尽相同，有些企业强调劳务，劳务的管理被视为企业的核心竞争力。有些企业重心则放在标准化管理。由于企业的管理重心不同，使得数字化难度加大。

多变。项目现场是没有标准的，这本身就是一个不断变化的行业，包括新材料、新技术大量涌现，致使项目本身始终处在变化的状态之中。

可想而知，在协调企业复杂、个性、多变的需求与供应商提供的标准化产品服务供给是个巨大的矛盾。

自研。一些企业采取了自主研发的方式来实现项目数字化，比如中建扩招程序员，自主搞开发。但到目前为止，中建也在逐步回归，理解到盖房子才是他们的核心竞争力，IT还是要用合作的方式来完成才好。

这其中，本质来讲其实是对建筑企业来讲，IT开发核心技术缺乏 ，产品架构缺乏，关键人才缺乏等问题导致的。一位软件开发人才到阿里拿到的薪酬可能比到中建拿的薪酬高好几倍，因此人才难以留住，我们理解的高技术人才，包括核心技术可能需要十几年的积累不止。

中小厂商定制。中小厂商定制的产品往往会带来前面我们提到过的，企业拥有20来个系统，但无法打通，产品无法统一到一起的问题。

标准产品。标准产品往往无法解决业务匹配最后一公里的问题。

广联达的方式是既要用新模式又要实现平台的统一。加上我们的整个生态系统，甚至包括邀企业参与到生态体系的开发中，才是未来的数字化，实现统一平台加生态合作。